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7万家连锁,利润比肩阿里腾讯:实体经济从未凋零!

全球华人商会2018-11-07 12:14:51

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7-Eleven神话44年不倒


某人在知乎上讲了个“日本往事”:


有次在7-Eleven买盒饭,我最喜欢的豇豆肉丝排骨土豆饭,因为担心到保质时间7-Eleven会按店规将饭给倒掉,还特意把表调慢了5分钟。


7-Eleven的店长机智的看穿了我,把盖子打开,倒了!


虽然我很悲愤,但是作为一个普通消费者,这件事后我更相信他的品质。


在互联网无情冲击实体店的今天,44年历史的7-Eleven却一直保持着强劲的增长。


2016年,拥有3.6万名员工的阿里巴巴创造利润427亿人民币,人均创造利润117万人民币。 


而拥有8000名员工的7-Eleven同年人均创造利润为116万人民币,堪与阿里巴巴比肩。


7-Eleven的利润创造能力在业内是什么水平?目前中国地区盈利最强的是高鑫零售(包括大润发和欧尚),接下来是永辉超市。


高鑫零售2017年报


7-Eleven创造出的利润是高鑫的4倍,永辉的6倍!


到目前为止,7-Eleven在世界开了7万多家门店,成为世界上门店最多的零售实体。


而且,7-Eleven基本没有自己的直营商店,没有自己的工厂,甚至没有自己的配送中心!


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7-Eleven原不是日本的


7-Eleven最初不是日本的,而是美国的一家——呃,制冰公司。


1927年,美国南大陆制冰公司在美国德克萨斯州创立,这是7-Eleven的前身。 


南大陆制冰公司有一个不成文的作息店规:每天营业16个小时,从早上7点开门到晚上11点打烊,这也是后来公司改名为7-Eleven的原因。


南大陆制冰公司的主业是销售冰块,也顺带买一些面包、热狗、水煮卤蛋之类的生活用品,这也是世界便利店的萌芽。


1946年,南大陆公司正式改为7-Eleven,世界零售史从些进入到便利店时代。


1963年,31岁的日本人铃木敏文加入日本零售集团伊藤洋华堂时,对零售还一无所知。


更早之前的1956年,铃木刚刚大学毕业,他的专业是心理学,第一份工是在出版贩卖公司做见习,整理书籍或向附近书店推销书籍。


当时的他可能没有想到,自己会成为世界零售史上举足轻重的人。


1973年,铃木经过艰苦的谈判,拿下美国7-Eleven在日本的特许经营权,并于次年正式创办日本7-Eleven。 


那一年,铃木敏文刚刚40岁,算是大器晚成。


1991年3月,7-Eleven日本收购美国7-Eleven 73%的股权,成为其最大股东。


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消费是场心理战


作为7&I集团的掌舵人、日本7-Eleven的创始人,铃木切入零售业的角度很独特:心理学。用铃木自己的话说:“消费是场心理战”。 


试举两个经典案例。


案例1:为什么返还5%消费税的活动,比降价10%更给力?


1989年,铃木向董事会提议,在伊藤洋华堂开展返还5%消费税的促销活动。当时所有人都觉得这个提议非常可笑,因为当时日本经济低迷,市场上降价10%的商品根本无人问津。


而铃木认为,当时的顾客主要对消费税上涨有怨言,如果以返消费税入手,返还消费税带来的效果一定比直接降价更给力。 


事实证明铃木是对的,活动推出后,顾客反响热烈,营业额同比增长75%,一周后公司决定把活动推至全国。


这个案例告诉我们,有时候,抓住用户痛点,找准用户诉求,才是最好的营销。


案例2:为什么7-Eleven的饭团价格高出同行一倍还是供不应求?


当时,日本因为通货紧缩,很多公司为了争抢顾客,都推出了了100日元的低价饭团, 7-Eleven的产品研发负责人也建议公司这样做。


但铃木认为:相比价格,产品是否具有新的价值才是决定购买的关键。最后,售价200元的7-Eleven饭团上市了,在创新口味的同时,配合精致的包装,拿在手里让人爱不释手,吃在口里让人爱不释口,这种高价面团一面世,马上供不应求。


这个案例说明,有时候,你以为的用户需求从一开始就是错的!少些从众心理,多顺从自己的内心,才能找到真正的市场需求。


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7-Eleven的经营之道


7-11 经营思想和经营理念的关键是什么?


商业的本质:不管社会怎么万千变化,唯一不变的就是对客户需求持续的洞察。


从 1973 年到现在,7-11 已经发展 44 年了,在此期间,日本经历了许多经济周期。有石油危机,金融泡沫,甚至有大地震等等各种经济的动荡。即便如此,不管在任何经济动荡之下,7-11 都能把握住它经营的基本原理。


这个原理就是持续的客户需求洞察,与时俱进的客户需求洞察,去不断地完善商品和完善业态。随着时间的推移,它不是越来越老龄化,而是依然像年轻人一样焕发着活力。


它永不衰老的秘诀是什么?


它不是在看产品,甚至不是在看竞争对手,它的眼睛永远在看客户。


当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候,那么伴随着时间的推移,应对内外部环境的能力,甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。



1、1970年代:24 小时营业、即食食品


在 70 年代,7-11 开始推行 24 小时不间断经营,当它把便利作为客户需要满足的首位需求时,所有调整都是围着客户的需求在走。它洞察到了国民生活结构的变化:人口老龄化、单人、两人家庭,人口很少,做饭需求降低。


过去人们吃饭,或者是家庭消费吃饭有两种业态:内吃和外吃。内吃是在家里吃饭,外吃是在外面吃饭。


伴随着女性的解放,越来越多的女性也在上班了,没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外,还有一种中间状态,7-11 把它称之为中吃。


什么叫中吃呢?既不想完全在家里面吃,又不想完全在外面吃。在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。


为了满足这样的一个家庭结构的需求,7-11 开始导入大量即食食品。通过微波炉加热,顾客能在店里吃,也可以在家里吃。


2、1980年代:便利性,公共基础事务


到了 80 年代,24 小时已经让人们觉得不够便利了,这个时候怎么办呢?


你的店就在我边上,而我有好多的公共事务需要去办。比如我要交税费,要考个驾驶证,要报名等等。这些公共服务,7-11 你们能给代办了吗?7-11 说,我们就是要把便利做到极致。


当 24 小时经营已经不能够满足客户对便利的更多要求时,所有公共服务都可以在 7-11 完成。7-11 在日本已经不再是一个商品买卖公司,而是变成了公共服务公司。


3、2000 年代:近,真方便


到了 2000 年,宏观经济环境又发生变化了。整个日本老龄化结构越来越显著。老龄化人口占据了大量财富,这些年纪大的人年轻时是不舍得花钱的。


7-11怎样更好地满足这些老龄化的人口结构的需求?


他们的需求是什么呢?因为年纪大,行走不是很方便,所以谁近谁就能够拦截这些流量。7-11 店与店之间如果有第三家其它的店,这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。


怎么办?大量密集地开店。甚至 7-11 觉得用密集这个词都不足以表达这个概念,因为是统治型开店,要统治这一片区域的流量。所以,在黄金地段,在人流密集的地段,7-11 的店一个店挨着一个店。


同时商品结构发生调整。老年人更关心健康,好不好吃已经不重要了,口味不是那么重要了,牙口也不是那么好了,怎么健康怎么来。所以,在人口老龄化结构背景下,商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。


因为流量靠两个关键拦截:


位置,我能够进到你这个店里面;


商品,你店里的东西是我需要的。


通过这些措施,7-11 进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本,7-11 已经不仅仅是年轻人的 7-11 了,40% 的购买者来自 50 岁以上的中老年人。


4、2010年代:全渠道


到了 2010 年,日本那个时候一方面又受到互联网的冲击,另一方面日本电视购物做得很好,它是一种很高效快捷,能够把信息传递到家庭的一种渠道和通路。


如果把电视购物和电子商务都称之为线上部分,当线上部分在崛起的时候,7-11 是不是又受到冲击了呢?如果你是这样的思维,那你就永远走不出一个魔咒。


当我们跳出这个思维,我们去看到当外部产业环境发生变化的时候,如何更大程度发挥我们的优势?


这个时候 7-11 面对这样的外部环境的格局,反而选择直面它:


你在线购物也好,电视购物也罢,你的好商品在网络上,在电视里会出现。同时,我作为终端经营渠道同步帮你经营。


大家注意到没有,他们不是竞争对手,他们是合作伙伴。


因为我是极好的最后一公里,最后一百米交付的场景。你已经在线帮我完成了营销和推广,线下不仅可以在线直接购买,也可以在顺便溜达的时候看到,这不是电视购物那个产品吗?挺好的,我顺便买一买。所以我变成你的合作伙伴。


不仅如此,今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢?


日本是一个对隐私极度关注的一个国度。因为日本这样的一个文化,7-11 就变成了特别好的物流场所,商家把货物配送在 7-11。如果你在优衣库网上订了货,没关系,可以在你家附近,或者是在公司附近的 7-11 随时随地取货。所以它变成了物流的最后一公里。


用这种方式,当营销通路和营销渠道,甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候,7-11 不仅没有对抗,反而变成了新营销形式的一部分。


我跟你是一体的,我跟你是合作伙伴。我发挥的是我基于线下,社会神经末梢最后一公里,最后 100 米,甚至最后一米的功能和功效。


在日本,每年都会关闭 2 万个以上的行政、金融和个人商店,而 7-11 成长为日常生活当中的一部分,成为一站式服务网点的基础设施,甚至可以替代政府、银行、物流的职能,替代各个领域交易职能等,它已经变成公共基础设施的一部分。


这个基础设施基础到什么程度?基础到了在高速公路上不好找厕所,没关系,你去找 7-11,它可以成为公共厕所的一部分。


7-11 的想法就是,我竭尽所能地去满足所有客户的便利,这就是我需要去做的事情。


它已经不再是一个零售公司了,而是社会基础服务的一部分。甚至包括地震来临的时候,怎么赈灾,这应该是政府做的事情,但是 7-11 也担当起了赈灾的职能。


当发生地震的时候,很多物流,很多商品都不能够供应了。没关系,你们到 7-11,7-11 依然能够确保你基础物流和基础商品的供应。7-11 已经变成了日本民众生活当中,甚至不亚于政府保障和保护的非常重要、安全可靠的伙伴之一了。


你认为 7-11 是个便利店吗?不是,它只不过与时俱进把客户需求洞察做到极致,把一件件洞察的需求踏踏实实、勤勤恳恳地去做到而已。


7-11 有时候像个雷锋,可是你别忘了,当你建立了这样的信任和基础的时候,收入倍增,盈利倍增只不过是个水到渠成的事情。


所以,我们可以看到 120 万的人均绩效的超级物种,它是一种线下经营技术做到极致的公司,极致地团结了线下的黄金流量。6 万多家店,只有三、四百家是 7-11 自己直营的,剩下的 5 万多家全是团结的夫妻店。


同时,在与时俱进的变迁过程当中,无论外部环境是好或者坏,无论经济增长是增还是降,无论客户需求发生了任何变化,不抱怨这个社会,不抱怨客户,只踏踏实实地满足任何时间、任何时代客户的需求。


纵观历史长河,7-11 是极具胸怀的企业,它的格局决定了每一个经营策略都是沿着社会价值和社会需求、客户需求去打造的,它才是真正最大的赢家。


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7-Eleven启示录


多年以来,7-Eleven的品质一直没变,但是铃木的互联网思维一直在变。


铃木说,他一直谨记着“企业也会有呈现老态的一天”。


因为对数据天然敏感,铃木创造出著名的7-Eleven数据驱动的单品管理模式和基于数据分析的 “假设-执行-验证”的工作模式。


这也是7-Eleven保持高效运作,获得高利润的主要原因。


7-Eleven还是日本首家引入POS机的公司,POS系统的引入,也让7-Eleven在整体把控产品动态,平衡收支情况等方面做得比同行好得多。


所以,7-Eleven的成功,首先是他有一个心态不老的带路人,其次是它有内心的坚持:坚持以顾客为中心,坚持在方便别人的同时方便自己。


反观我们现在的一些企业,却在很多地方走入了死胡同。 


其一,这世上真的没有那么多风口产业。


很多创业公司热衷于走捷径、等风来,实体店不行了怪电商,电商不好做了做微商,老是幻想以最低的成本,最快的速度获得爆发式的增长。而7-Eleven长期以来只专注于做一件事,却做成了世界上开店最多的零售商。



其二,炒作概念不如打磨品质。


如今,很多公司把很多精力花在营销上,有时还会借着一些概念炒作,但是这只会形成短期效应,而不能从根本上让产品深入人心。而7-Eleven虽然极少在营销上下工夫,却因为长期打磨产品,桃李不言,下自成蹊。


其三,千万不要把数据当成工具。


现在的一些互联网公司,手中动辄握有亿万级用户数据,但对他们而言,数据化只是工具,而对7-Eleven而言,数据化的目的是为了提供更好的服务。


不可否认的是,我们正处于一个物质相对过剩的年代,如果不对消费者进行必要的“诱导”消费,自己很有可能被这个时代遗忘。但标新立异或许能带来短期利益,却不是企业的长久之道。


而铃木敏文却用了44年,将他的实体小店从一家开到7万家,并且告诉你:只要用心经营,实体经济永远不老,也从未曾凋零!


  •  本文来源于:零售圈